您的内审计划是否会带来成果导向的结果，从而为企业提供战略和运营价值？您最后一次评价内部审核为组织带来的价值是什么时候？
大多数组织倾向于将内部审核视为逐项打勾的行为，来验证组织的管理体系，流程和/或程序是否符合要求。内审员通常专注于审核一致性，而不关注所执行的项目是否有效地进行。这是一个有缺陷的方法，因为有一个巨大的假设为前提-您的组织首先设计了正确的流程或程序。
相反，审核员应注重把基于风险的方法纳入整个审核过程，包括计划，实施和报告。对于每次预定审核，审核员都需要定义目标，范围和标准，以确保组织在投入的时间上获得最大回报。
审核计划的频率和结构应随审核结果而复查和调整。审核程序应对组织需求的变化做出响应。这使审核程序可以适应计划内或计划外的任何变化，以及新出现的问题，风险和机会。
内审员通常被要求在不考虑经营管理的有效性的情况下审核体系。审核员必须能够有效地与管理者对话并提出质疑，因为管理者才是那个在职能和流程上指挥，提供资源和协调机能的人。在审核过程中如果不能质疑管理者，内部审核可以识别出的用于流程改进的真正价值就会被限制。
同样地，高层领导团队也经常被排除在内审程序之外，因为人们认为这不是必需的或没有价值的。相反，审核员应该审核组织目标的部署，体系的管理及流程，以校准组织的战略方向。
上述所有问题，如果存在于您的组织中，将严重阻碍内部审核的感知和价值实现，从而也阻碍整个管理体系的价值实现。它们还将阻碍组织风险和体系级风险的管理，并限制公司持续改进目标的效果和整体业绩成果的有效性，例如，无论是与业务，质量，环境还是健康和安全等目标相关的方面。
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